国际快递巨头战略布局——国际快递业集团管控分析

1.速递业务增长 国际公司挺进 
　　中国国际速递业务于本世纪八十年代初兴起，九十年代随着外商投资和对外贸易的迅猛发展，中国速递业务进入了迅速膨胀的时期。1990年－1999年间，中国的国际速递业务以年平均17％的速度增长，在这一时期，国际跨国公司也开始向中国速递市  场进军。九十年代，全球最大的四家速递公司DHL、TNT、UPS、FEDEX、都在我国设立  了分公司，与中国邮政EMS展开激烈的竞争。 

　　2.中国邮政丧失独霸地位 

　　八十年代初，中国邮政部门在速递市场中的占有率几乎为 100％，直到1987年以前仍保持在95％以上。1991年中国邮政的市场占有率首次低于非邮政部门的企业，随着国际速递公司在中国的迅猛发展， 中国邮政的市场份额逐年下降 （平均每年丢失4％），目前已降到40％左右。 

　　从速递业务的增长速度来看，1990年－1994年间，中国邮政的国际速递业务量年均增长35％。1995年以后，由于国际速递公司大规模进入中国市场，导致中国邮政速递业务大量分流，增长速度明显放慢，1995年－1999年间，中国邮政国际速递业务年均增长率仅为2％，其中有些年份还出现了负增长。而在这些年间，DHL、TNT、UPS的业务增长速度都在20％以上。DHL、TNT近几年的业务增长速度已达到40％左右。 

　　3.相关行业涉足速递领域 

　　随着邮政专营在中国速递领域被打破，国内相关部门也开始参与这一领域的竞争。大通、中铁外服等一批国内专业运输公司开始涉足国际快递，有些私人企业也开展国际速递业务。中国的国际速递市场正在形成一种多元化的竞争格局。实际上，这中多元化竞争局面的出现，也反映了全球经济发展的潮流。世界经济一体化、贸易自由化的趋势，要求在各个领域打破垄断，引进竞争。我可以看到世界邮政的发展愈来愈呈现出这样的特点：一方面，国家邮政的垄断地位逐步削弱，邮政正在由“一个国家一个邮政”的传统局面向国家邮政与私营跨国公司相互渗透、相互竞争的多元化局面转变；另一方面，随着网络、信息技术的发展，跨国经营已成为一种趋势。尤其是发达国家，在本国市场基本饱和之后，纷纷把目光转向海外，中国当然是其必然要争夺的市场之一。  跨国公司在中国速递市场的竞争战略主要包括三个方面：网络建设、价格战略和服务质量竞争。 

　　1.网络建设 

　　国际速递公司跻身中国市场，其优势首先在于有自己控制的全球网络、先进的全球通讯技术和管理经验。而中国国内的网络是他们需要逐步建立和完善的。因此，从进入中国市场到今天，国际速递公司一直致力于在中国的网络建设。在中国速递市场还没有完全开放的情况下，他们首先选择与中外运集团合资的形式，利用中外运的国内网络，加上自身的优势资源与中国 EMS展开竞争。其次，作为国际速递业务，他们把市场定位在业务量最为密集的地区，即外商集中的沿海和中心城市，从而提高了业务收益率，避免了不必要的损耗和成本。此外，利用其在全球范围树起来的良好品牌形象，网络全球客户，也是跨国公司在中国市场取胜的重要战略之一。像惠普、通用电气等全球知名的大公司，在多年与国际速递公司的合作中建立了长期稳定的业务联系，一旦国际速递公司进入的国家有网络签署的全球客户，网络就会帮助其新的分公司与全球客户建立起联系。尽管国际速递公司在中国的网络发展仍受到来自地方的抵制和有关部门的限制，但近年来，DHL、TNT、UPS、FedEx的分公司和代理点已开始从沿海深向内地，从一级城市向二级城市扩展，他们与中外运和大田公司合资合作建立起来的网络已经可以到达全国100多个城市。 
　　2.价格战略 

　　跨国公司为了与中国 EMS争夺客户，在市场上采取了低价竞争的战略。从我们的调查中发现，在中国市场，外资公司的国际速递价格普遍低于EMS价格的10％－15％左右。 

　　外资公司以较低的价格争取到更多的客户，扩大了他们的业务量和市场占有率,这是其价格战略的成功表现。而他们能够长时期维持这种低价水平，则在于有着雄厚的竞争实力和正确的市场发展战略。首先，外资企业先进的技术和管理水平，以及精干的机构和素质较高的员工，使他们赢得了该行业最低的成本，为降低价格提供了相应空间。其次，国际速递公司在中国开设的网点大多位于业务量较大的地区，都是能够盈利的市场。而且，跨国公司在进入新市场时，经常用其它地区的利润来补贴开辟新市场的损失。 

　　而中国 EMS在这场价格竞争中则处于被动地位。一方面，由于体制的原因，缺乏价格调整的自主性。中国 EMS的价格是与万国邮联成员国协调而成的，任何价格的调整都要与成员国协商而定，程序相当复杂；另一方面，长期以来 EMS一直背负着整个邮政亏损的包袱，缺少降价的空间和实力。
　　3.服务质量的竞争 
　　与EMS相比，外资公司的第三个优势是它的服务观念、服务方式和服务手段。跨国公司在其多年的经营战略中，历来把服务作为速递工作的重中之重，为客户提供更加方便快捷的服务是它一切工作的出发点和核心。九十年代初，当中国邮政还沉睡在官商的宝座之中时，外资公司已经把服务观念带到了中国，并通过各种服务方式与中国 EMS展开竞争。如：提供门到门服务，精确运送时间表，多种付费方式（预付、到付、第三方付款）等。有些公司为了稳定客户群，还向大客户免费提供电脑设备和统一开发的网络查询软件，使客户可以在自己的办公室查询所发快件的运送情况。 

　　此外，利用其先进的服务设施，向客户提供一流的跟踪查询服务，也是跨国公司取胜中国市场的重要手段之一。由于速递服务的使用者主要是银行、贸易公司和制造商，他们不仅要求速度快，更希望知道已寄出的文件或包裹的时间和目的地进行调整。为了适应这种市场需求，跨国公司利用最新的科技成果，研制了一整套全球跟踪查询系统，从接收到投递全部实现信息上网。特别是由 FEDEX首创的无线监控网络，使在运送途中的文件和包裹也纳入了全球监控范围，从而大大提高了邮件的安全性、准确性和灵活性。而 EMS目前尚不能对在途包裹进行跟踪。 

　　中国EMS存在的主要问题 

　　很多人把中国 EMS在九十年代市场份额逐步缩小、业务增长速度放慢的原因归结于外资的进入，但实际上，多年来垄断经营造成的体制上的弊端以及由于体制所导致的经营观念和经营方式的落后，才是使其竞争力衰弱的根本原因。 

　　1.政企不分、责权利失衡、体制不顺 

　　长期以来，邮政一直是国家垄断的行业，邮电分营后，国家也明确了邮政要政企分开，实行企业化运作的原则。但目前已经注册为企业的中国速递服务公司 （EMS），并不是一个独立的经济实体，它只对全国速递企业的业务进行宏观指导，在经济利益和人事财务管理方面与地方速递公司没有任何关系，自己也没有独立的财务和人事管理权，实质上，它仍然是国家邮政局的一个业务管理机构。 

　　而真正能够行使权力、负有责任、享受利益的地方邮政局与当地速递公司在责权利方面的关系目前也还没有理顺。地方速递公司在业务上虽然有部分自主经营权，但其创造的利润却要上交当地邮政局，地方速递公司的人事、财务管理权也都控制在当地邮政局手中。 

　　这种在政企没有分开、体制没有理顺的状况下建立起来的运行机制，与市场经济机制仍有很大差距，所以当它面临真正的市场竞争时，必然会出现反应慢、适应能力差、缺乏竞争力的现象。 

　　2.管理制度和管理手段落后 

　　由于体制没有完全理顺，至今在其管理中仍留有许多计划经济的影子。如价格由国家统一制定，缺乏灵活的价格机制，不能根据市场进行调整；在管理上基本还是使用行政手段，指令性计划；用人制度比较僵化，论资排辈，用工制度极不灵活；企业内部没有一套有效的监督激励机制，无法真正调动职工的劳动积极性等。 

　　在对速递各环节的管理方面，也缺乏精心的组织安排和周密的衔接，仍停留在粗放式管理的阶段，致使一些环节和部门之间相互脱节，影响了快件传递的速度.此外， EMS对快件的技术管理手段也落后于发达国家。虽然近年已开始建立网络查询系统，但对邮件的监控程度仍比较差。在一些不发达国家仍有邮件丢失现象，有些地方还出现投递延误、查询答复不及时等问题，引起客户不满，严重影响了它的服务质量。 

　　3.缺少市场观念，服务意识淡薄 

　　长期以来，邮政行业的干部职工受计划经济影响最深，铁饭碗观念根深蒂固。许多地方已经演变成官商意识，在决策时很少考虑市场需求和用户消费心理的变化，制定价格时也只考虑自己，不考虑竞争对手，缺少市场观念和竞争意识，以至于决策失误，让外资企业夺走我许多客户。 
国际快递巨头战略布局——国际快递业集团管控分析

一、国际快递巨头垄断中国国际快递业

目前，中国国际快递市场上的快递业务基本上是由国际快递公司经营着。以UPS、FedEX、DHL、TNT等为首的国际快递公司凭借本身先进的技术优势和经验优势占据了中国国际快递业务80%的市场份额。有资料显示，这四家国际快递巨头的速递价格普遍低于中国EMS的10%—15%左右，这大大提高了他们的竞争力。国内快递企业要想在中国国际快递业务中与他们分一杯羹不是易事，他们是国内快递企业最大的威胁条件。

UPS（联合包裹）：UPS是一个提供广泛经营项目的公司，目标是“实现同步化商业”。在中国业务总量的增长速度已连续几年保持在35%以上。目前已在包括深圳、青岛、厦门、东莞、杭州、天津、石家庄、成都等20个城市设立代表处。UPS具有一个强大的地面覆盖系统，这为它的地面运输提供了非常好的条件。它的全球信息网拥有一个专用卫星和50万英里的通讯网络，能与全球1300个配送点随时联络，顾客还可以通过网络随时查到包裹所处的位置和状态。网上查询包裹的投递情况完全透明，使得顾客对企业的信任感大大加强。¬UPS将把上海建成亚太区的四个转运中心之一。计划今后几年在中国投资5亿美元，部分资金将用于2007年在浦东国际机场建立转运中心。

FedEX（联邦快递）：FedEX看准时机，致力于开拓中国市场。凭借自身的空中力量和拥有600多架飞机的优势，成为占支配地位的机场对机场货物运输商，并拥有巨大的卡车运输系统。现已在中国220个城市设有网点，计划在未来4－5年内，再新增100个服务城市。联邦快递的航空网络也在不断的发展建设中。目前，联邦快递在美国和亚洲之间已经成功地建立起一张无可匹敌的网络，直接而全面地进入整个亚洲市场。FedEX设有服务于北京、上海及深圳机场的航班，并将在上海建设中国最大的快件处理中心。¬FedEx历经三年谈判后，已签下广州新白云机场计划将广州建成FedEx亚太的最大转运中心。

DHL（敦豪）：德国 DHL作为第一家进入中国的外资专业快递公司，以每年40%的平均增长率高速向前发展，在中国已经达到36%的市场占有率。DHL是网络建设发展最快的国际速递公司，目前已在中国各主要城市设立了29家分公司和160个速递中心。敦豪环球快递、丹沙海空运、德国邮政欧洲快递已经统一整合在DHL名下，并凭借其领先的“一站式”综合服务能力使其将成为全球最大的快递与物流公司。整合之后的DHL不仅保持了国际航空快递领域的领先优势，更增强了提供货运和物流解决方案的实力，成为业界最具实力的领导者。敦豪环球快递(DHL)宣布在香港将投资1.1亿美元，提前扩建香港转运中心。
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|
TNT（天地快运）：荷兰TNT快递公司在中国市场保持平均约23%的收入增长率和年均30%的业务增长速度。2005年6月，宣布在上海开设中国总部。TNT已经向中国1000个城市提供了快递业务，计划几年内扩展中国业务，将其在中国的分支机构增加到100家以上。TNT宣布首次引入两架波音747-400ERF型全货机，执行中国来往欧洲的定期航线服务。预计今年中国至欧洲的货运量较去年将增加约35%，运力突破1000吨。 TNT曾在中国推出“综合直接快递服务(IDE)”，为其成功的吸收大批高增值货源，最近又破例地将直邮、快递和物流三大业务整合在一起，大力发展汽车物流，争取在新一轮外资快递争夺中获得优势。并于去年进驻北京空港物流基地，总投资1.2亿元，年处理能力将达13万件，预计年营业额达到2.3亿元。

二、国际快递的盈利模式

　　　 瑞士达沃斯论坛提出，21世纪具有国际竞争力的企业应具备3个标准：企业内部组织外部化、全球知名品牌和协同电子商务。国际快递巨头们纷纷加强这三方面的建设，挖掘行业内的关键成功要素，使其处于有利的竞争地位。DHL可谓具有国际竞争力的快递巨头，无论在中国市场还是国际市场，其业务运作和产品创新都引领着快递市场的发展，并昭示出快递公司的盈利趋势和关键成功要素。

1、加强网点建设，扩大品牌知名度

快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。中国EMS（中国邮政）、宅急送、天地快运等领衔的我国速递业目前还局限于点到点、户对户的单一速递模式，尤其是众多私营个体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国速递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来，DHL、TNT、UPS、FedEx等分公司和代理点已开始从沿海伸向内地，从一级城市向二级城市扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，成为国内拥有速递服务网络最大的国际快递公司，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。国际快递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际快递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。

2、应用先进的信息技术提升业务操作能力

将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司夺取成功的又一要素，在DHL上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。另外，在快件服务领域，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。四大速递巨头还陆续使用了速递资料收集器（DIAD），这是目前较先进的高科技速递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字化。

3、针对跨国公司业务特点提供供应链解决方案

随着经济全球化趋势的加剧，企业经营环境正发生着前所未有的变化，而供应链管理（SCM）让买卖交易的每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”，这正是SCM的精髓所在。

中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业将制造总部设到了中国，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。以DHL为例，它为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，并成功管理供应链的实施和运作，如2004年3月，DHL在上海推出“定时特派”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市；4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司；5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，拉开了进军中国业务禁区的序幕——国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个账号，一张账单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。

整合业务流程，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢取客户，赚取超额利润的主要趋势。

4、采用分公司的运营管控模式

拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪DHL采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20％以上，可谓物超所值。

5、重视人员素质的提升
21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。长期以来，由于中国EMS在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前，经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视程度上。国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑是至关重要的。他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气，甚至走路速度等都形成了一套完整的规范，而国内速递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。

不断细分市场，将内部资源集中到核心竞争力，即知识、信息及服务能力上，通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户管理复杂的供应链，这正是快递公司的价值所在，在快递市场达到充分竞争后，这将会成为未来持续增长和盈利的趋势。

三、国际快递巨头的战略布局分析

由于网络是快递业的命脉，素有“三军未动，网络先行”的说法，各公司纷纷以巨额投入保证网点的扩张。对国际快递巨头，如何实现在中国的战略布局，成为国际快递巨头的集团管控最大的挑战，我们通过对国际快递巨头在国内战略布局的分析来对国际快递巨头的集团管控进行分析。

（一）联邦快递战略布局分析

联邦快递于1984年就与合作伙伴联手在中国提供服务，九十年代则全力发展本地代理的网络，扩大快递服务涵盖的范围，提高服务效率。近年的发展如下：

FedEx公司在我国业务开展情况

时间 具体事件

1991年 FedEx是首间与中国海关电子联网的快递公司

1994年 公司在上海实现联网

1995年 公司开始自置专机，服务扩展至重件空运。

1996年 FedEx获准可以在中国和美国之间直飞。随即开始以自己的机队，每周两班飞机飞往北京和上海。

1996年9月 北京、上海与联邦的亚洲翌日快递服务网络相连，货件经菲律宾转运中心运达亚洲各大城市。

1997年 在因特网上推出亚太区关税资料库，提供二十四小时查询亚太区国家关税及海关规定的服务。

1998年 开设三个FedEx服务中心，设立免费服务热线以加强合作伙伴所提供的服务。

FedEx公司包括联邦快递、联邦陆上运输、联邦货运、联邦加急运输与联邦贸易网络五个相互独立的子公司。FedEx定位于快运快递市场，以物流、运输、信息等为主要业务内容。

FedEx已经成为国际上的知名的快运快递品牌，每年营业额约200亿美元。

联邦快递业务拓展情况

邮件 2001年8月开始机场－机场之间的快件和一级邮件服务项目
网络 将国内上门递送服务网络的覆盖率推广到覆盖80％美国人口的水平，包括新增63个地区服务点，其中有53个设在FedEx现有的陆路快运网点上，以削减开支。

推广网上解决方案 使全球用户都可以通过其官方网站得到服务，利用网络的成本优势实现降低成本。通过网络可最高实现10％的成本节约。

 在美国本土的邮局门口新增10，000个快件投递箱，增加快件量。

 成本控制方面继续控制差错成本，并延缓非紧要的雇员招聘。

FedEX陆路和航空快运业务

业务分支 具体内容

FedEx 陆路快运 公司扩大了中小企业客户群的业务。由于中小企业和居民对该项服务满意度很高，使用该服务的热情持续高涨，使得每日平均快递服务数量比前三个月上升32％，面向企业的上门递送服务和面向居民的上门服务都保持了高速的增长。

FedEx航空货运 保持每年有大约4％的增长。

并通过收购中国快递公司积极拓展网络

与此同时，四大快递中的另一家巨头联邦快递也于近日完成了其对于大田集团的股权收购。大田集团近日宣布，该集团已于2006年1月24日与FedEx Corporation旗下的联邦快递（FedEx Express）签署协议，联邦快递以约4亿美元现金收购大田集团持有的大田—联邦快递有限公司50%股权，以及大田集团的国内快递业务资产；该交易于2007年3月1日完成。

联邦快递于2006年1月宣布，将以4亿美元现金收购大田集团在合资企业大田——联邦快递有限公司中的50%股份，以及大田集团在中国的国内快递网络。此前，联邦快递一直通过与大田的合资企业大田-联邦快递有限公司在中国开展业务。

对此大田集团表示，此次出让快递业股权和相关资产，标志着大田集团进入了第三次创业历程。在第三次创业阶段中，大田集团将致力于以供应链管理为核心的综合物流业的发展，为国内外客户提供融国际货运、仓储物流和物流配送为一体的一站式综合物流服务。大田集团将在未来六年内，以分三步走的战略，把自己打造成为以供应链管理为核心的综合物流服务提供商。

而联邦快递昨日表示，目前公司已经收购了大田在合资企业中的股权，以及其用于经营国内快递业务的资产。作为该项目的一部分，联邦快递现正研究在中国的业务操作，并积极探寻为中国客户提供最佳服务的方法。

（二）DHL战略布局分析

敦豪全球速递网络包括两家独立的法人公司。总部设于加州，为美国及其所属地区提供航空速递服务的敦豪航空有限公司，及总部位于比利时布鲁塞尔的敦豪国际有限公司，负责为世界其他地区提供服务 。

敦豪的战略合作伙伴包括日航及汉莎两家航空公司。从2001年1月起， 国邮政世界网络将其在敦豪的股份增加到51%。这种协作产生的效应使敦豪的业务继续得到良好发展，并显示出了敦豪巩固其在国际航空速递领域的主导地位的决心 。

（2）DHL的国内合资伙伴——中外运

中外运—中国对外贸易运输(集团)总公司隶属于中国对外经济贸易部。一九五六年成立于北京，是跨行业、跨地区的大型外贸运输企业。 业务涉及运输 、租船、仓储、外贸、经济合作等领域。所拥有庞大的、先进的外贸运输网络，包括五十二家国内子公司，五百零八家独立经营的企业 ，二百三十八家国内合资企业，九家海外 代表处，六十七家海外企业，以及六万七千名训练有素的员工。总资产超过二百二十亿人民币。

（3）中外运敦豪

中外运敦豪国际航空快件有限公司于一九八六年十二月一日在北京正式成立。合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占一半股权。合资公司将敦豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供国际航空服务。
在过去的十八年间，中国的经济迅速增长，而中外运敦豪亦创下骄人业绩，公司每年平均增长率为40%，营业额跃升六十倍之多。现在，中外运敦豪已稳居我国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到36%。

1993年经中国对外贸易经济合作部批准 ，中外运敦豪开始向中国各主要城市提供国内快递服务，成为第一家获得此类服务执照的国际航空快递公司，敦豪公司也成为第一家在我国提供国际航空速递服务的公司。 它在我国的业务开展也领先于其他各家跨国快递公司，详情见下表：

中外运敦豪在我国业务拓展表

服务项目 具体内容

我国首个全面的电子数据交换系统 上海及北京分公司与中国海关共同合作，设立我国首个全面的电子数据交换系统，方便处理清关手续。

便捷发件处理系统 为北京中国银行总行安装了先进的便捷发件处理系统。

 被第十一届亚运会指定为唯一的快递公司。

中英外交 1987年，英国女皇伊丽莎白访华，一批重要外交文件委托敦豪先期送达北京。

开设分公司技术投资 1996年，中外运敦豪用于开设新分公司、改善器材设备和提高电脑科技方面的投资额高达二百五十万美元。

中美外交 1998年6月，成为美国总统克林顿访华期间的“指定快件承运人”。

“珍宝箱”服务项目 1998年7月，在中国推出“珍宝箱”服务项目。

开通免费服务热线 1998年11月，成为第一家开通 800-810-8000 免费服务热线的国际快递公司。

“欧洲第一”服务项目 1999年9月，在中国推出“欧洲第一”服务项目。

“IMP进口到付”服务项目 2000年5月，推出“IMP进口到付”服务项目。

“重货促销”服务项目 2000年10月，推出“重货促销”服务项目。

中外运敦豪目前已在中国建立了最大的快递服务网络，在全国各主要城市设有25家分公司和135间快递中心。

中外运敦豪全国服务网络

时间 建立网络地点

1986年 北京

1988年 上海, 广州
1992年－1993年 大连,青岛,杭州, 深圳, 武汉, 天津, 厦门

1995年 宁波, 成都, 南京, 福州, 西安, 石家庄

1996年 无锡, 沈阳, 哈尔滨

1997年 合肥, 苏州

2000年 郑州,南通, 重庆, 兰州

另外，象宁波东讯、上海绿邦等也成了中外运敦豪的代理机构。

DHL全球快运网络

国家数 网点数 雇员数 车辆 飞机数 中心

欧／非 119 1,491 29,037 9,556 107 14

亚太 40 810 15,985 3,421 12 4

中东 11 97 1,568 596 7 2

美洲 58 604 16,962 5,003 126 15

Total 228 3,002 63,552 18,576 252 35

　　资料来源：DHL官方网站

（三）联合包裹战略布局分析

1907年公司就开展了快递与快运业务，以及特种运输业务，发展到今天公司已由一家区域性的快递公司发展为一个全球快递快运公司。联合包裹于1995年组建为联合包裹物流集团，总部位于美国。联合包裹定位与综合物流服务，为客户提供物流、资金流和信息流的最佳解决方案，节约成本。其优势在于遍布全球50个重点国家的450个分配中心和技术服务中心。

随着中国改革开放政策的实施和不断深入，中国的对外经济贸易得到了迅速的发展。和高速发展的世界经济接轨，信息、实物传递速度和范围成为至关重要的因素。为适应现代经济高速增长的需要，国际航空快件企业悄然却又快速地进入了中国市场。

成立于1996 年6 月的中外运北空—联合包裹（U P S ）快递公司是由美国联合包裹运送公司（U P S ）和中外运北京空运公司建立的合资企业。

中外运北空—U P S 公司具有其它速递公司所不具有的优势。首先是提供服务的实力。UPS是世界第十大航空公司，拥有及租用500多架飞机，有2 4 0 0 多家服务设施，13．5 万辆运输车辆。1995 年共投递包裹31 亿件，营业量达210亿美元。这些数字说明了UPS 公司的强大实力。为进一步服务于经济迅猛腾飞的亚太地区，UPS 已投资了34亿美元，建立了亚洲中心。其次是服务态度。U P S “珍惜所托，一如亲递”这一口号恰当地说明了合资公司一如既往、全心全意服务于客户的执著承诺。为此，合资公司引进了UPS 先进的快件查询电脑系统，客户只要打个电话，即可知道此时此刻其交运快件的准确所在地及处理过程状况。为充分体现快递特色，合资公司还率先与北京海关建立了电脑联系，启用的EDI 数据交换系统可以在货件实际运抵机场前，把货件的有关资料传递给北京海关，从而大大缩短了清关时间。为加强对中国市场的服务和承诺，中外运北空—UPS正准备扩大其现有的国内70个城市服务网络，为更多客户提供门到门收件、送件服务。其下一步服务目标是今后以每年增加20个服务城市的速度拓展服务区域，做到只要客户往其服务网点打个电话，中外运北空—U P S 即可提供上门收、送件服务。

展望中国市场上的竞争，UPS认为快速发展的经济需要快递业务作为后勤支持，2001年中国市场上的竞争会日趋激烈。中外运北空—UPS公司将及时研究市场发展状况，调整自己的经营策略，以不断完善、高效、迅捷的服务思想，以“珍惜所托，一如亲递”的服务宗旨，迎接挑战，获得发展。
美国联合包裹服务公司(UPS)是一家百年老字号，也是美国经济的支柱企业。在经过近一个世纪的运作之后，他们已经由一家拥有技术的货车运输公司，演变成拥有货车的技术型公司。这是一个突破性的变革，成功来自于UPS在数字时代来临时紧紧抓住了发展电子商务这一良机，实现了由传统物流企业向电子物流企业的跨跃。

商业界人士评价，当经济的原动力已从实物的传递转向大规模的信息电子化传递时，真正的赢家将是UPS这样二者兼具的公司。

1998年联邦快递公司(FedEx Corp.简称:FedEx)闪电般地向中国注入巨资，拥有了自己直飞中国的MD-11s航班，并在中国建立了自己的基础设施。而其竞争对手联合包裹运送服务公司则采取了较保守的策略——通过其它航空公司运送包裹，海运业务则通过中国国有运输公司中外运(Sinotrans)进行。

在亚洲经济遭受打击时，UPS的做法似乎比FedEx明智。但现在UPS则希望取代FedEx在亚洲货运市场中的地位。UPS向美国政府游说，要求拥有自己的直飞航线和货机。

FedEx在1995年从Evergreen International Aviation Inc.获得了直飞中国的货机经营权，并于1998年收购了Flying Tiger Line Inc.，从而获得了来往于日本和中国间航线的经营权。

UPS的航运业务总裁托马斯.H.魏德梅尔(Thomas H. Weidemeyer)认为，该公司在中国以外的亚洲地区拥有强大的经营网，公司应该同FedEx平分秋色。

宣称已经向亚洲市场投入10亿多美元的UPS为何会突然改变经营战略的重点呢？最主要的原因是，美国运输部(Department of Transportation)将于未来几周至少选择一家航空公司每周新增10班往返于中国和美国之间的航班。这些航线给UPS带来了拥有同FedEx的中国航班量相抗衡的巨大机会，而且还无需支付任何费用。事实上，UPS在提交运输部的文件中说，公司在过去的12年中一直在为拥有自己直飞中国的货机和业务作准备。

UPS极力希望拥有FedEx所拥有的直飞中国的货机，以至于公司声称这一努力是公司今年国际业务的首要战略。但这同时也说明，UPS要想取代FedEx占据中国市场领先地位，并不是件容易的事。

据西雅图的谘询公司Air Cargo Management Group的调查显示，FedEx已经取得了中国快递市场10%-15%的占有率，其中不包括香港市场，而UPS在这一市场中的占有率还不足5%。

FedEx保持优势的部分原因是其不惜与中国大型速递公司终止合作，坚持不懈地扩展在中国的服务网络。去年8月，公司每周增加了5班飞往深圳的航班，使飞往中国的航班数量增加了一倍。其原有的飞往北京或上海的航班为每周5班。

原先，FedEx还拥有战胜UPS最大的优势，那就是UPS需要在香港将包裹卸下，然后搭载其它公司的航班，这使UPS通常需要3天才能由美国送到上海的包裹FedEx两天就能送到。

然而，在提交运输部的文件中，UPS确信在中国市场上战胜FedEx最有效的策略就是要拥有自己的直飞北京和上海的747飞机，只有这样才能打破FedEx的独占地位。UPS认为，随著中美贸易的增长，直飞将降低航运费用并加快投递速度。在中国邮政局宣布2001年3月28日起将新增5架“运8”飞机用于特快专递邮件的提速运输这一消息后仅两天，世界上最大的包裹运送公司、世界第11大航空公司、同时也是世界最大的货运航空机队之一的美国联合包裹运送服务公司（简称UPS）突然宣布，从4月1日起，UPS将派出波音747—200型货机直飞中国。这是UPS在获得中国直航权后，向中国飞出的首航班机，今后，每周将有6班美国UPS的直航班机从美国的安大略和纽瓦克飞往北京和上海。直航后，从美国到中国北京、上海等城市的文件运送时间将由3天缩短为2天，包裹则由4天缩短为3天。

据UPS的合作方、中外运成都公司有关人士透露，UPS专机除直飞上海、北京以外，“在不会很久的下一步，将陆续直飞成都等二级市场。”除已获准的每周6个直飞中国的航班权以外，目前，UPS正游说美国政府，希望再取得6－8个新航班，增飞深圳、成都、大连等地，将去年在中国市场取得的45％的业务增长率发扬光大。

除UPS以外，目前已取得中国大陆直飞权的还有联邦快递（简称FEDEX），据悉，联邦快递（简称FEDEX）在UPS前已开通中国北京、上海、深圳的直飞航班，目前也拟新增8个直飞航班，用于开辟成都、大连等城市。其他一些目前尚未取得中国直飞权的世界著名速递公司，如日本佐川急便（简称OCS）、澳大利亚天地快件公司（简称TNT）、比利时敦豪国际快递公司（简称DHL）等，都非常看好中国速递市场，正争取在中国加入WTO以前获得“入场证”。可以预见，今后中国速递和货运市场上，外资企业将扮演主要角色。

（四）TNT战略布局分析

TNT环球快递公司, 于1946年创建于澳大利亚,全名“托马斯全国运输”,“Thomas Nationwide Transport”。从六十年代开始,公司不断发展壮大,很快就扩展到全球范围，到今天，凭籍30年的专业服务经验及快速发展,TNT环球快递公司已是一个以欧洲为基地,以速递,物流及邮运为主要业务全球首屈一指的速递公司，为广大客户提供着安全,可靠,全面的快速运输服务。同前三位竞争对手的目标市场定位不同的是，TNT侧重欧洲市场为中心业务市场。

中外1200多个工作站遍及235个国家与地区,全球雇员50000人,拥有专业货运飞机和超过6000部的货运车辆。欧洲最先进和完备的路运及空运网络, 独一无二的中央数据库连接世界各地的工作站点,为客户提供最新的运输追踪信息。TNT开设因特网址，展示有关TNT公司的资料，提供TNT产品和服务的信息、最新的TNT新闻和展望，并进行客户意见的反馈工作，提供免费的货物动态信息网上追踪查询。同时TNT在基础设施方面将进一步加强投入，包括：建立迈进21世纪的航空货运集散中心； TNT在欧洲Liege建成了一个世界一流的货物处理中心；两条跑道可起降当今世界最大的货运飞机；货柜传送系统每小时可处理超过200个机载货柜；装卸口岸可同时装卸60辆货车。

TNT在中国的合资公司是中外运天地快件有限公司，是由中国对外贸易运输集团和欧洲天地运输集团共同投资经营的中外合资企业。TNT在中国共有17个常设分公司，其中大连分公司承担着东北地区国际商业信件与样品的快递服务业务，每年业务量在30000件左右。TNT在中国的国内快件业务还没有开展，在国际快件业务市场上的占有率非常低，远远落后于DHL、FEDEX、UPS这样的对手。

TNT在华扩建陆运网络

“收购华宇对TNT来说是一个重大的里程碑。 这项收购将为我们提供一个庞大的陆运网络，从而帮助我们在中国打造一个世界一流的递送网络。此项举措符合TNT全球专注于网络这一战略。 同时，它也帮助我们把中国同亚洲陆运网络连为一体。”TNT全球CEO彼得•巴克（Peter Bakker）如此评价。
TNT昨日拒绝透露此次收购的价格等具体财务信息。据TNT中国资深传讯经理刁宁透露，目前TNT正在着手组建华宇新的管理团队。TNT中国的资深战略副总裁庞复兴担任华宇集团总裁。整个华宇管理团队由TNT和华宇人员共同组成，原华宇集团创始人兼总裁王振华将担任华宇管理团队的顾问。

“目前公司的首要任务是保证华宇业务的顺利过渡，从长远来看，TNT会凭借技术、经验上的优势和不断的投入来提升华宇的运营水准。”刁宁如此表示。

2005年12月，TNT宣布正在与国内最大货物包裹运输企业——华宇物流集团进行收购磋商。此收购完成后，TNT将拥有中国最大的独家专营的货物及包裹运输网络。

四、国际快递巨头集团管控总结

1、国际快递巨头充分利用自己的核心竞争力与全球网络，并积极在中国通过各种手段：收购中国快递公司、直航权申请、陆运网络构建等，构建亚太网络，并与全球网络进行接口，充分利用自身的竞争优势，来实现对中国区域子公司与网络的管控。

2、收购成为国际快递巨头布局中国最重要也是最快的布局，并深入中国国内快递业的重要手段。其收购整合，主要通过将自身的技术、经验的优势和持续投入来增长被收购公司在中国的竞争优势，同时将被收购公司的物流纳入全球管控体系之中。

3、收购同时也成为国际快递公司在中国进行本地化的主要手段，通过管理理念、技术、经验、与投资输入与国际对接来兼顾本地化与管控，运输网络、信息管理系统与统一的服务与技术标准成为国际快递巨头全球管控体系的核心与核心竞争力.